Toplantı, formalite değildir — bir şirketin yönü toplantılarda "yoğrularak" belirlenir

Günümüzde birçok işletme "toplantı" denince başını sallar: "biçimcilik", "zaman kaybı". Ama Kilterra'nın görüşü tam tersi —Toplantı biçimcilik değildir; bir şirketin yönü tam da toplantılarda "yoğrularak" ortaya çıkar。

Neden önemli kararlar toplantı süresinin birikmesine bağlıdır?

Tarihe bakın: Kızıl Ordu döneminde, savaşın ortasında bile toplantılar hiç eksik olmadı. Neden? Çünkü gerçekten önemli sonuçlar hiçbir zaman bir kişinin aklına estiği gibi ortaya çıkmaz; sorunların ortaya konduğu, tartışıldığı, irdelendiği toplantılarla adım adım "yoğrularak" çıkar.

Gutian Toplantısı bunun en iyi örneğidir. "Parti tüfeği komuta eder" sözünün özü nedir? Şudur:tüfeği partinin kararlarıyla komuta etmek— peki kararlar nasıl ortaya çıkar? Uzun süreli, tekrarlanan toplantı tartışmalarıyla. Yeterince tartışılmamış karar olursa komuta sapar; komuta saparsa yön yanlış olur.

Yön yanlışsa, bedeli ağırdır

Bir şirketin yönü, tek bir atılımdan çok daha önemlidir. Yön doğruysa, yavaş gitmek bile ilerlemektir; yön yanlışsa, ne kadar hızlı koşarsanız hedeften o kadar uzaklaşırsınız ve sonunda ancak o dönemki Kızıl Ordu gibi büyük bir bedelle düzeltmek zorunda kalırsınız.Uzun Yürüyüş'ün dersi en derin uyarıdır — rota bir kez saparsa, düzeltmenin maliyeti hayal edilemez.

Ne kadar iyi bir şirketse, toplantıları o kadar çok olur

Bugün gerçekten güçlü olan şirketlere bakın, neredeyse istisnasız hepsi "toplantı ustası":

Huawei, resmi istatistiklere göre çalışanlarçalışma süresinin %56'sını toplantılarda geçiriyor, kritik kararların ve fikirlerin %90'ı toplantı odalarında doğuyor; Ren Zhengfei'nin kendisi "yılda 200 bin toplantı yapıyoruz" diyor;

Google, eski Arama Ürünleri Başkan Yardımcısı Marissa Mayer haftada ortalama yaklaşık 70 toplantı yapıyor, Google'daki işlerin çoğu toplantılarla ilerliyor;

Amazon, Bezos ve üst yönetim her hafta "geriye dönük çalışma yöntemi" toplantılarına 10 ila 20 saat ayırıyor, bu toplantılar özellikle ne yapılacağına ve ne yapılmayacağına karar vermek için;

Daha geriye bakarsak, Harvard Business School araştırması Fortune 500 CEO'larının haftada ortalama 37 toplantıya katıldığını gösteriyor,çalışma süresinin %72'si toplantı ve iletişimde geçiyor。

Biri sorabilir: Musk toplantıdan en çok nefret eden değil mi? Tam tersi, Musk büyük ve sonuçsuz toplantılardan nefret eder, ama gerçekten kritik konulardaher 24 saatte bir toplantıyapıp ilerlemeyi takip etmelerini ister. Bu tam da şunu gösteriyor:Ne kadar önemli bir kararsa, o kadar sık toplantıyla hizalanmalı。

Ama karşı çıktığımız şey, sonuçsuz toplantılar

Bir noktayı netleştirelim: karşı çıktığımız şey biçimcilik, toplantı yapmak değil. Biçimci toplantı nedir? Toplantı öncesi gündem yok, toplantıda laf salatası, toplantı sonrası uygulama yok — yüz kez yapsanız da faydası olmaz. Kilterra'nın toplantılarının özünde tek bir kural var:Mutlaka karar alınmalı。

• Toplantı öncesi gündem bildirilir, herkes düşünerek gelir;
• Toplantıda sonuç çıkar, sorumlu ve süre yerinde belirlenir;
• Toplantı sonrası uygulama denetlenir, bir sonraki toplantının ilk maddesi önceki kararın uygulanma durumunu kontrol etmektir.

Ancak böyle toplantılara "karar bilemek" denir ve ancak bunlar yönetim aracı sayılır. Toplantı sayısı önemli değil, önemli olan —şirketin yönünü toplantılarla defalarca doğruya bilemek。

Son söz

Yön bağırarak değil, tartışarak belirlenir; karar yazarak değil, bileylenerek oluşur. Kilterra böyle bir karar anlayışını müşterilerine ve sektördeki meslektaşlarına anlatmaya isteklidir, çünkü inanıyoruz ki:Kendi yönünü bile defalarca toplantıda tartışmaya, iyice tartışmadan karar vermemeye cesaret eden bir şirket, ürünün emanet edilmeye değer olduğu şirkettir.

37 yıldır Kilterra kalite ve teslimat taahhüdüne her zaman bağlı kalmıştır. Görüşmeye ve yerinde incelemeye davetlisiniz.

(Bu yazıdaki fotoğraflar Kilterra'nın iç toplantılarından çekilmiştir, ekran içerikleri teknik olarak işlenmiştir.)