تشکیل جلسه، صرفاً یک رسمیت نیست — جهت‌گیری یک شرکت در جلسات «ساییده» می‌شود.

امروزه بسیاری از شرکت‌ها هنگام شنیدن عبارت «تشکیل جلسه» سر تکان می‌دهند: «رسمیت‌گرایی»، «هدررفت زمان». اما دیدگاه کیلتِرا دقیقاً برعکس است:تشکیل جلسه رسمیت‌گرایی نیست؛ جهت‌گیری یک شرکت دقیقاً در جلسات «ساییده» می‌شود。

چرا تصمیمات مهم باید در زمان جلسات شکل بگیرند؟

به تاریخچه نگاه کنید: حتی در دوران جنگ، جلسات در ارتش سرخ هرگز کاهش نیافت. چرا؟ زیرا نتیجه‌گیری‌های واقعاً مهم هرگز از روی تصمیم‌گیری یک‌نفره و بدون بررسی نهایی شکل نمی‌گیرند، بلکه از طریق جلسات مکرر، باز کردن مسائل، بحث و جدل و تدقیق تدریجی، «ساییده» می‌شوند.

کنفرانس قوه‌تان مثالی عالی است. چهار کلمهٔ «حزب فرمان می‌دهد و سلاح اجرا می‌کند» در واقع چه معنایی دارند؟ این است کهفرمان سلاح توسط تصمیمات حزب صادر می‌شود— و این تصمیمات از کجا می‌آیند؟ از بحث‌های طولانی و تکرارشونده در جلسات. تصمیمی که بدون بحث کافی گرفته شود، منجر به انحراف در اجرا می‌شود؛ و هر انحرافی در اجرا، جهت‌گیری را نیز مخدوش می‌کند.

جهت اشتباه است، هزینه‌اش بسیار سنگین است

جهت یک شرکت بسیار مهم‌تر از یک حملهٔ سریع است. اگر جهت درست باشد، حتی حرکت آهسته نیز پیشرفت محسوب می‌شود؛ اما اگر جهت اشتباه باشد، هرچه سریع‌تر حرکت کنید، از هدف فاصله بیشتری می‌گیرید و در نهایت مجبور می‌شوید — همانند ارتش سرخ در آن روزگار — با پرداخت هزینه‌ای عظیم جهت را اصلاح کنید.درس سفر طولانی (لنگ‌ژو) عمیق‌ترین هشدار است: اگر خط‌مشی انحراف یابد، هزینهٔ اصلاح آن غیرقابل تصور خواهد بود.

هرچه شرکتی بهتر باشد، جلساتش بیشتر است

حال به شرکت‌های واقعاً قدرتمند امروزی نگاه کنید؛ تقریباً همهٔ آن‌ها «سرشار از جلسه» هستند:

هوآوِی، بر اساس آمار رسمی، کارکنانش۵۶٪ از زمان کاری‌شان را صرف جلسات می‌کنندو ۹۰٪ از تصمیمات کلیدی و ایده‌های نوآورانه در جلسات تدوین می‌شوند؛ رن‌ژن‌فِی خودش گفته است: «ما سالانه ۲۰۰۰۰ جلسه برگزار می‌کنیم»؛

گوگل، مریسا مایر، معاون سابق محصول جستجوی گوگل، به‌طور متوسط هفتگی حدود ۷۰ جلسه برگزار می‌کند و بخش عمده‌ای از کارهای گوگل از طریق جلسات پیش می‌رود؛

آمازون، جف بِزوس و مدیران ارشدشان هفتگی ۱۰ تا ۲۰ ساعت را صرف جلسات «روش کار معکوس» می‌کنند تا دقیقاً مشخص شود چه کاری انجام دهند و چه کاری را نادیده بگیرند؛

و پیش از این، تحقیقات دانشگاه هاروارد نشان می‌دهد که مدیران اجرایی ارشد شرکت‌های ۵۰۰ برتر فورچون به‌طور متوسط هفتگی در ۳۷ جلسه شرکت می‌کنند،و ۷۲٪ از زمان کاری‌شان صرف جلسات و ارتباطات می‌شود。

بعضی‌ها می‌پرسند: آیا ماسک علیه جلسات نیست؟ برعکس، ماسک تنها از جلسات بزرگ و بدون نتیجه متنفر است؛ اما برای مسائل واقعاً حیاتی، از تیم‌ها می‌خواهدهر ۲۴ ساعت یک جلسه برگزار کنندتا پیشرفت را زیر نظر داشته باشند. این دقیقاً نشان می‌دهد که:هرچه تصمیم مهم‌تر باشد، باید با فراوانی بیشتری جلسه برگزار شود تا همسویی حاصل شود。

اما ما جلسات بدون نتیجه را رد می‌کنیم

نکته‌ای را روشن کنیم: ما ضد شکل‌گرایی هستیم، نه ضد جلسات. جلسهٔ شکل‌گرایانه چیست؟ جلسه‌ای که پیش از آن موضوعی تعیین نشده، در جلسه بحث‌های بی‌نتیجه انجام می‌شود و پس از آن اجرایی نمی‌شود — چند صد بار هم برگزار شود بی‌فایده است. جلسات کیلتِرا تنها یک اصل اساسی دارند:باید حتماً به تصمیم نهایی برسد。

• قبل از جلسه موضوعات اعلام می‌شود تا هر کس با تفکر و آمادگی حاضر شود؛
• در جلسه نتیجه‌گیری انجام می‌شود و مسئول اجرا و مهلت اجرایی بلافاصله تعیین می‌گردد؛
• پس از جلسه اجرای تصمیمات بررسی می‌شود و اولین مورد در جلسهٔ بعدی، بررسی وضعیت اجرای تصمیمات جلسهٔ قبلی است.

تنها چنین جلساتی «سُنگِ تصمیم‌گیری» نامیده می‌شوند و شایستهٔ این هستند که ابزاری مدیریتی محسوب شوند. تعداد جلسات اهمیت ندارد؛ اهمیت دارد اینکه—آیا شما از جلسات برای اینکه جهت شرکت را مکرراً و دقیق‌تر تنظیم کنید استفاده می‌کنید。

در پایان

جهت با فریاد دادن تعیین نمی‌شود، بلکه با بحث و گفت‌وگو مشخص می‌شود؛ تصمیم نیز با نوشتن تدوین نمی‌شود، بلکه با «سُنگ زدن» (بررسی و اصلاح مکرر) شکل می‌گیرد. کیلتِرا این دیدگاه تصمیم‌گیری را با مشتریان و همکاران خود در میان می‌گذارد، چرا که باور دارد:شرکتی که جرات داشته باشد جهت خود را مکرراً در جلسات مطرح کند و تا زمانی که به‌طور کامل بررسی و روشن نشده، تصمیم نگیرد، شایستهٔ این است که محصولاتش به اعتماد مشتریان سپرده شود.

۳۷ سال است که کیلتِرا به تعهد خود در زمینهٔ کیفیت و تحویل به موقع پایبند باقی مانده است. خوش‌آمدید به تبادل نظر و بازدید مستقیم.

(تصاویر این مقاله از جلسات داخلی کیلتِرا گرفته شده و محتوای صفحه‌نمایش به‌صورت فنی ویرایش شده است.)