الاجتماعات ليست شكليات — اتجاه الشركة يُصقل بالاجتماعات

كثير من الشركات الآن عند ذكر "الاجتماعات" تهز رأسها: "شكليات" و"مضيعة للوقت". لكن رأي Kilterra على العكس تمامًا —الاجتماعات ليست شكليات، فاتجاه الشركة يُصقل بالاجتماعات。

لماذا يجب أن تتراكم القرارات المهمة عبر وقت الاجتماعات؟

بالنظر إلى التاريخ: في فترة الجيش الأحمر، حتى أثناء القتال لم تكن الاجتماعات تقل أبدًا. لماذا؟ لأن الاستنتاجات المهمة حقًا لم تكن يومًا من ارتجال شخص واحد، بل من اجتماعات متتالية تُطرح فيها المشكلات وتُجادل وتُدرس وتُصقل شيئًا فشيئًا.

اجتماع غوتيان هو أفضل مثال. عبارة "الحزب يقود البندقية" ما جوهرها؟ إنهاقيادة البندقية بقرارات الحزب— ومن أين جاءت القرارات؟ من مناقشات مطولة ومتكررة في الاجتماعات. القرار الذي لم تُناقشه جيدًا يجعل القيادة تنحرف، وإذا انحرفت القيادة ضاع الاتجاه.

الاتجاه الخاطئ ثمنه باهظ

اتجاه الشركة أهم بكثير من هجمة واحدة. إذا كان الاتجاه صحيحًا، فحتى السير البطيء تقدمٌ؛ وإذا كان خاطئًا، فكلما أسرعت ابتعدت عن الهدف أكثر، ولا يبقى أمامك في النهاية إلا تصحيحه بثمن باهظ كما اضطر الجيش الأحمر إلى ذلك آنذاك.درس المسيرة الطويلة هو أعمق تحذير: متى انحرف الخط، كانت تكلفة تصحيحه فوق التصور.

الشركات الأفضل هي الأكثر اجتماعات

انظر إلى الشركات الناجحة حقًا اليوم، فكلها تقريبًا بلا استثناء «كثيرة الاجتماعات»:

هواوي: وفق إحصاءاتها الرسمية يقضي الموظفون56% من وقت العمل في الاجتماعات، و90% من القرارات والأفكار الرئيسية تولد في قاعات الاجتماعات؛ ويقول رن تشنغفي نفسه: «لدينا 200 ألف اجتماع في السنة»؛

غوغل: ماريسا ماير، نائبة الرئيس السابقة لمنتجات البحث، كانت تعقد نحو 70 اجتماعًا في الأسبوع، ومعظم عمل غوغل يسير عبر الاجتماعات؛

أمازون: بيزوس والإدارة العليا يقضون من 10 إلى 20 ساعة أسبوعيًا في اجتماعات «منهجية العمل العكسي» المخصصة لتحديد ما يُفعل وما لا يُفعل؛

وأبعد من ذلك، تُظهر أبحاث كلية هارفارد للأعمال أن مديري شركات فورتشن 500 يحضرون في المتوسط 37 اجتماعًا أسبوعيًا،و72% من وقت العمل يُقضى في الاجتماعات والتواصل。

قد يسأل أحدهم: أليس ماسك هو أكثر من يكره الاجتماعات؟ على العكس تمامًا، ما يكرهه ماسك هو الاجتماعات الكبيرة بلا خلاصة، أما المسائل الحرجة حقًا فيطالب بعقد اجتماعكل 24 ساعةلمتابعة التقدم. وهذا يثبت بالضبط:كلما كان القرار أهم، لزم الاجتماع المتكرر للتوافق عليه。

لكن ما نرفضه هو الاجتماع بلا خلاصة

توضيح: نحن نرفض الشكليات لا الاجتماعات. وما الاجتماع الشكلي؟ لا جدول أعمال قبل الاجتماع، ولا حسم في الاجتماع، ولا تنفيذ بعده — عقدُه مئة مرة لا يفيد. اجتماعات Kilterra لها محور واحد:يجب أن يُفضي إلى قرار。

• قبل الاجتماع: يُبلَّغ جدول الأعمال ليأتي كلٌّ بفكره؛
• في الاجتماع: تُصدر الخلاصة ويُحدَّد المسؤول والمهلة في الحال؛
• بعد الاجتماع: يُتابَع التنفيذ، وأول بند في الاجتماع التالي هو فحص تنفيذ قرار الاجتماع السابق.

هذا وحده ما يستحق أن يُسمى «صقل القرار»، ويستحق أن يكون أداة إدارية. العبرة ليست في كثرة الاجتماعات، بل في —هل استخدمت الاجتماعات لصقل اتجاه شركتك مرة بعد مرة حتى يصح。

كلمة أخيرة

الاتجاه لا يُنادى به بل يُتشاور عليه؛ والقرار لا يُكتب بل يُصقل. وKilterra مستعدة لطرح هذه الرؤية في القرار على عملائها وأقرانها، لأننا نؤمن:الشركة التي تجرؤ على مناقشة اتجاهها في اجتماعات متكررة حتى تستقصي الأمر قبل أن تحسم، هي وحدها جديرة بأن يُوكَل إليها المنتج.

37 عامًا، وKilterra ملتزمة دائمًا بجودة التسليم. نرحب بالتواصل والزيارة الميدانية.

（صور هذا المقال من اجتماعات Kilterra الداخلية، وقد عولجت محتويات الشاشة تقنيًا.）